Logística/Gestão do aprovisionamento/Funções do aprovisionamento


Funções do aprovisionamentoEditar

A importância do aprovisionamentoEditar

Em norma, as empresas negligenciam os custos do aprovisionamento devido à sua complexidade. Todos os processos inerentes a uma empresa como o marketing, produção e vendas são aspectos que exigem muita atenção e tiram ênfase ao aprovisionamento. Isto é de certa forma errado visto que os serviços e os materiais comprados representam 25 a 40 porcento do valor de venda do produto final. Uma área de custos tão grande não pode ser assim negligenciada.(Riggs, Robbins, 1997, p. 8)


Nos anos 30, o departamento de teoria laborais de Adam Smith criou uma maneira de organizar trabalho por funções para aumentar a eficiência dos operários. Esta organização criou o departamento da procura que foi concebido para aumentar a eficiência de uma empresa em 3 áreas:


O departamento do aprovisionamento teria uma equipe de pessoas para realizar as tarefas de compra como:

Este método funcionou bem até aos anos 70, mas nesta década surgiu o conceito do indivíduo e o poder das equipas. Estes dois novos conceitos organizacionais mudaram a organização de vários aspectos na empresa como a contabilidade, serviços de informação e o próprio aprovisionamento. Estes novos conceitos nas antigas estruturas desequilibrou as organizações.(Riggs, Robbins, 1997, p. 9-10)


À medida que os indivíduos começaram a especificar mais e mais fornecedores, os departamentos responsáveis pela compra ficaram com a responsabilidade primária de processar ordens. Toda a atenção estava agora centrada em satisfazer as necessidades do indivíduo ou da equipa e perdeu-se foco em aspectos do aprovisionamento como a selecção de fornecedores, processo de compra e decisão de compra. Resumindo, a compra deixou de ser um acto administrativo favorável em demasiados negócios. Como resultado, grande parte dos negócios enfrentavam agora uma nova serie de problemas:

  • A proliferação de fornecedores;
  • Uma explosão de compras de baixo custo, resultando pouco tempo para estratégicas oportunidades de compra do lado dos fornecedores;
  • Diversidade de fornecedores do mesmo produto com as mesmas características;
  • A compra passou a ser um simples negócio transaccional sem qualquer gestão.(Riggs, Robbins, 1997, p. 11-12)


Estes problemas resultaram em custos adicionais ocultos. As milhares de compras a baixo custo, exigidas pelos indivíduos ou equipas, representavam no total entre 40 a 60% do valor das vendas. Estes custos ocultos e indirectos dariam azo a:


O problema com tudo isto é a maximização do valor do dinheiro gasto em compras que foi esquecido. Na situação actual, onde todas as empresas procuram a maior redução de custos possível, o departamento de aprovisionamento não pode ser esquecido. O Aprovisionamento tem simples conceitos e ferramentas para reavaliar o comportamento de uma empresa na altura das compras. (Riggs, Robbins, 1997, p. 13)


O aprovisionamento na actualidadeEditar

Visto a necessidade emergente de evoluir o departamento do aprovisionamento, as empresas começaram a procurar hipóteses e opções para melhorar o desempenho do aprovisionamento. A gestão do aprovisionamento ganhou uma nova denominação:

  • Gestão do aprovisionamento - metodologia usada para examinar todas as facetas da compra e do uso dos materiais e serviços comprados. Processo designado para maximizar o valor do dinheiro investido em materiais e serviços comprados. É um processo que visa criar estratégias para gerir a procura e o uso dos materiais e serviços. (Riggs, Robbins, 1997, p. 49)


São vários os aspectos que podem ser melhorados no aprovisionamento:

  • O tempo de ciclo para compras;
  • O tempo de ciclo para implementação de melhorias;
  • Pessoal fora do departamento que realiza funções indirectas relacionadas com a compra;
  • Pouca dedicação à procura de boas localizações para melhoria do fornecimento;
  • Falta de foco na inovação;
  • Falta de preocupação em encontrar fornecedores chave para satisfazer clientes chave de modo a descobrir bons negócios. (Riggs, Robbins, 1997, p. 14)


Na actualidade, os mercados estão em constante mudança. Os preços variam diariamente e, para todos os negócios, é necessário a empresa conseguir manter-se competitiva para conseguir manter, ou até mesmo, atingir o sucesso. É então essencial ter em conta o tempo quando estudamos o aprovisionamento de uma empresa. O tempo de implementação de novas estruturas, a inovação e a melhoria têm de ser rápidas. Já há muito tempo que o aprovisionamento deixou de ser apenas uma compra de um material e tentar pagar a dívida. Agora é uma questão de descobrir como é que os fornecedores nos conseguem inserir mais rapidamente no mercado e como é que a empresa consegue melhorar quando aí chegarmos. (Riggs, Robbins, 1997, p. 33-35)


É importante a criação de pontes entre os fornecedores e os clientes. A ausência desta ponte inibe a possibilidade de o cliente melhorar a eficácia do seu negócio. Um bom cliente com um bom negócio é fundamental para qualquer empresa.


Compradores tradicionais Gestores de aprovisionamento
  • Capacidade de satisfazer especificações
  • Preços
  • Entrega
  • Termos de Contrato
  • Procura de um fornecedor mais competitivo
  • Descobrir as melhores práticas para o uso do material
  • Gerir a relação com o fornecedor
  • Procura das melhores experiências e aprendizagens por parte do cliente
  • Análise de custos do fornecedor

Tabela 1: Problemas relacionados com a compra. (Riggs, Robbins, 1997, p. 41)


Cada aprovisionamento e serviço requerem uma estratégia bem definida para a sua compra e uso. O novo papel do gestor do aprovisionamento é aceder ao mercado através de uma rede de bons fornecedores que:

  • Satisfaçam todos os requisitos e benefícios;
  • Tenham a melhor tecnologia, as melhores pratica e os melhores processos;
  • Tenham as melhores estruturas de custos;
  • Estejam actualizados com o mercado.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 50)


O gestor do aprovisionamento e o fornecedor criam uma estratégia para implementar um melhor sistema de entrega que inclua as melhores práticas para o uso e todos os processos de suporte e transacções. O aprovisionamento gere todas as compras e serviços para reduzir custos e foca os fornecedores em melhorarias na qualidade, consistência e uso. (Riggs, Robbins, 1997, p. 50-52)

Tarefas do aprovisionamentoEditar

O aprovisionamento tem com principal propósito optimizar o valor final de um produto para o cliente. A gestão do aprovisionamento tem como objectivo:

  • Identificar os melhores fornecedores;
  • Analisar todas as indústrias relacionadas e as relações custo/uso;
  • Revelar o custo da compra, recibo, inventário e pagamento;
  • Determinar o impacto na utilidade e tempo gasto de operários;
  • Relacionar o valor dos materiais e serviços com as necessidades e uso do cliente.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 53-54)


A eficácia do aprovisionamento é medido em várias dimensões e não apenas no custo do material ou da aquisição. Entra em conta:

  • O custo total, incluindo o custo da unidade, do inventario, descontos e impostos;
  • Custos de utilização, gastos e qualidade;
  • Custos do processo de compra;
  • Tempo de ciclo entre o fornecedor e o cliente.

(Riggs, Robbins, 1997, p. 54-55)


Processo de Procura Processo de melhoria contínua Processo de inovação
Conceitos chave
  • Análise do mercado/indústria
  • Modelos de custos do fornecedor
  • Mapeamento da cadeia de preços
  • Benchamrking
  • Anãlise da satisfação dos requisitos
  • Criação de novas solucões
  • Inovação em base do tempo
Efeitos
  • Fornecedores competitivos
  • Optimização do uso e do custo do material/serviço
  • Preparação para inovação
Benefícios
  • Consolidação com o fornecedor
  • Redução de custos
  • Redução de custos
  • Redução do tempo usado pelos operários
  • Aumento da receita
  • Melhoria de custos

Tabela 2: Processos base da gestão do aprovisionamento (Riggs, Robbins, 1997, p. 56)


A incerteza existente no meio industrial torna as decisões de aprovisionamento cada vez mais importantes, em particular para as matérias primas e componentes mais complexas e estratégicas. Os efeitos da decisão de compra a longo prazo são também um factor preocupante, perigoso e importante. O aprovisionamento de matéria prima ou componentes é caracterizado por:

  • Incerteza no fornecimento;
  • Dependência de fontes de "commodities" no estrangeiro;
  • Tempos de entrega longos e variáveis;
  • Falta de fontes de energia, ou aumentos no seu preço;
  • Regulamentação governamental;
  • Aumento da competição em termos globais.

(Arantes, 2005)


Este ambiente em mudança contínua torna necessário que o aprovisionamento seja mais efectivo na sua tarefa de pesquisa no mercado de abastecimento. As condições existentes no mercado de abastecimento, como os preços, as condições de pagamento, os tempos de entrega e a disponibilidade, devem ser transmitidas às outras áreas da organização. Esta informação é vital para a formulação de decisões estratégicas e de decisões operacionais. (Arantes, 2005)


Matérias primas e componentes críticas devem ser identificadas, e planos de contingência devem ser elaborados para garantir a produção continua e a qualidade.O planeamento estratégico do Aprovisionamento passa então por:

  • Identificação do aprovisionamento crítico - componentes com tecnologia proprietária, limitações de capacidade do fornecedor, existência de poucos fornecedores, disponibilidade de MP ao nível do fornecedor, componentes de elevado valor-incorporado, etc.;
  • Aferição do risco - verificar a probabilidade de ocorrência do cenário mais pessimista e do mais optimista, e verificar o desempenho da organização nesses cenários;
  • Desenvolvimento e implementação de uma estratégia - de modo a garantir que o abastecimento se dê sem interrupções e de uma forma que minimize o custo total, satisfazendo as necessidades determinadas.

(Arantes, 2005)

O departamento de aprovisionamento não acrescenta valor ao produto final. É um custo necessário, pelo que deve este ser minimizado num perspectiva de custo total. OS custos que podem ser reduzidos são:

  • Custos administrativos;
  • Preço de aquisição;
  • Custos de posse de existências;
  • Balanceamento de volumes;
  • Estabelecimento de relações a longo prazo com fornecedores.

(Arantes, 2005)