Utilizador:Thiago Marcel/Auditor/Geral/1-2

A função do Planejamento Estratégico

O Planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.

Mas o que é planejamento estratégico?

É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas.

Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa uma postura, cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando a manter a eficiência operacional nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada.

Além do compromisso de conquista e retenção de clientes satisfeitos, as organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança contínua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete atividades:

• 1. Projetar uma visão de futuro: significa identificar uma resposta para a pergunta: que necessidades humanas, expectativas ou desejos a organização está apta ou tem vontade de satisfazer ou resolver em sua área de atividade e até, quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobrás, por exemplo, é: A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental até o ano de 2015.

• 2. Definir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para fazer isso é necessário identificar em que “áreas de negócio” deseja atuar e quais “unidade de negócio” irão compor cada área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou competência que utiliza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto ofertado e identificação do público-alvo e dos concorrentes desse produto.

Definidas as áreas de negócio e as respectivas unidades de negócio, pode-se definir o negócio respondendo a 4 perguntas:

• a) A que necessidades, desejos e expectativas a organização irá atender? Ou que problema humano se propõe a resolver?
• b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua demanda?
• c) Com que áreas de negócio?
• d) Por quais canais e em que regiões?

• 3. Definir a missão institucional: é a razão de existência da organização. Em outras palavras, a organização existe para fazer o que? É o objetivo maior da organização, que é conseguido por meio do entendimento e da prática dos princípios da organização. A missão da empresa Petrobrás, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

• 4. Definir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca incessante de concretizar a missão institucional. Porém, não basta identificar e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que comportamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio.

• 5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhecendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, objetiva e factível do que se quer. Essa análise é conhecida como Análise SWOT.

Na análise do ambiente interno devem-se identificar os pontos fortes e fracos de toda a estrutura física/material, humana e financeira e do mix de marketing (produto-preço-praça-promotion).

Na análise do ambiente externo devem-se identificar as oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores ambientais).

Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnóstico.

• 6. Definir a visão: é a projeção do que queremos ser, com bases reais no diagnóstico realizado na análise dos ambientes.

• 7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quantificável e mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmembrada em objetivos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela identificação das estratégias e táticas a serem adotadas em cada objetivo a ser realizado.

Elaborado o planejamento Estratégico, ele deve ser divulgado e implementado, controlando e avaliando permanentemente a organização.

Muitas organização não conseguem colocar em prática seu planejamento estratégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pensamento estratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização conseguirá concretizar a sua missão institucional e a sua missão operacional.

1-2-1 Estratégia sob a visão de Henry Mintzberg

Henry Mintzberg é professor da McGill University, no Canadá. Com Ph. D na área Gerencial. É autor de diversos livros na área de Estratégia e Planejamento Estratégico.

Para Mintzberg, estratégias são planos de alta administração para atingir resultados. Mintzberg sugere ainda mais cinco definições para Estratégia:

1. Plano: direção, caminho que se pretende atingir.
2. Padrão: olhar o comportamento realizado.
3. Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora).
4. Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima.
5. Player: é um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg definiu a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já citadas acima. Nesta dez escolas, as três primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se “como foram” formuladas.

1-2-2 Escola do Desenho - Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: "Análise SWOT" - avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.

1-2-3 Escola do Planejamento - Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965) que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes:

1. plano corporativo - desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e desenvolvimento); e
2. plano das operações - produtos, marketing e financeiro

1-2-4 Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/1985)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG- Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas - o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizadas pelos estrategistas:

1. matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio"); e
2. curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização:

1. ameaça de novos entrantes;
2. poder de barganha dos fornecedores da empresa;
3. poder de barganha dos clientes da empresa;
4. ameaça de produtos substitutos e
5. intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posições:

1. liderança em custos;
2. diferenciação;
3. foco em custo e
4. foco na diferenciação.

A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:

1. atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e
2. atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

1-2-5 Escola Empreendedora-shumpeter (1950) e cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crítica:

1. o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

1-2-6 Escola cognitiva - Simon (1947/1957) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas:

1. objetiva: estruturação do conhecimento - recria o mundo; e
2. subjetiva: interpretação do mundo - cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.

1-2-7 Escola do aprendizado - Vários (1959/1980) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-la em organizações ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua exigência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimentos é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento explícito que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.