Utilizador:Thiago Marcel/Auditor/Geral/1-3

1-3 Processos Associados

Formação de Estratégia, Análise, Formulação, Decisão e Implementação

A formação de Estratégia pode ser um processo de planejamento, análise e aprendizado. Pode ser ainda um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. Porém, não é possível formular, menos ainda implementar estratégias ótimas, onde as metas concorrentes das pessoas e/ou grupos de pessoas distorce a estratégia pretendida durante o caminho através de vários tipos de “jogos políticos”.

De uma forma ampla podem ser considerados três processos básicas de formação de estratégia:

a) formação da estratégia como um processo racional e formal;

b) formação da estratégia como um processo negociado; e

c) formação da estratégia como um processo em evolução permanente.

A Figura abaixo ilustra o modelo da formação da estratégia como um processo racional e formal.

Oportunidade e Ameaças; Capacidades e Recursos → Estratégias Econômicas possíveis → Processo de Tomada de decisão ( ←Sistema de valores externos; Sistema de valores internos ) → Estratégia escolhida.

A formação da estratégia é realizado através de um processo com uma série de etapas sequenciais, racionais e analíticas, que envolvem um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade econômica para auxiliar os gestores na análise das alternativas estratégias e na tomada e decisão. Desta forma, existe um plano estruturado onde o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa.

Para a formação da estratégia como um processo negociado, a empresa é vista mais como um corpo social do que como uma unidade técnica-econômica, por isso, a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que contitui uma exceção à racionalidade econômica ou com atores do meio envolvente. O plano será assim um instrumento auxiliar, mas secundário. O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a serem considerados na formação da estratégia.

A Figura abaixo ilustra o modelo de formação da estratégia como um processo negociado:

Sistema de valores externos; Sistema de valores internos → Estratégias desejadas→ Processo de Tomada de decisão ( ←Oportunidade e Ameaças; Capacidades e Recursos ) → Estratégia escolhida.

Essencialmente, as diferenças entre a concepção da estratégia como um processo racional e a concepção como um processo negociado são:

• no primeiro caso, é dada especial relevância à análise objetiva do meio envolvente e do recursos e capacidades internas, cujo confronto resultarão as estratégias possíveis. Os valores são fatores que seguidamente são levados em consideração nas escolhas das alternativas propostas.

• no segundo caso, ao contrário, os sistemas de valores internos e externos são os fatores determinantes na definição das estratégias e as condições do meio envolvente.

A terceira linha básica de formação da estratégia é o processo de evolução permanente, também chamado de estratégia tateante, que aborda a não existência de um modelo a ser apresentado, pois o seu nome já explica a sua idéia, que é de a estratégia se desenvolver aos poucos, ao longo do tempo e através da experiência. Este tipo de formação da estratégia guarda pontos semelhantes com as estratégias emergentes propostas por, uma vez que se baseia em um padrão evolutivo de ações flexíveis e sujeito a alterações ao longo do tempo.

Nesta linha de estratégia, a estratégia tateante é contruída ao longo do caminho, sob a influência de vários atores estratégicos e caracterizada por idas e vindas, ou interações entre ação e visão estratégica.

A estratégia tateante admite a possibilidade de idas e vindas entre o projeto e a ação, permitindo que estes sejam construídos e mudados ao longo do tempo e que não se prendam a elementos predeterminados.. Ou seja, ainda que seja elaborado um plano de ação, nos moldes do planejamento estratégico, as decisões deliberadas são passíveis de questionamento, reelaboração, reconstrução ou mesmo mudança total, incorporando novas experiências.

O importante nas três linhas de formação de estratégia é que, as empresas, ao enfrentar as cinco forças competitivas, podem adotar três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras empresas.

Um dos requisitos para a formação ou formulação de uma estratégia é a avaliação do ambiente que cerca a empresa. Este processo muitas vezes parte do ângulo das perspectivas de evolução do ambiente externo, que inclui o desenvolvimento tecnológco, mudanças nos padrões de consumo, mudanças culturais e sociais e a ação de agentes como o governo e os concorrentes. Deste modo, a mpresa realiza alterações importantes nos processos internos, nas relações entre a empresa e o ambiente externo e, principlamente, na cultura organizacional. A análise do ambiente externo visa identificar as oportunidades e ameaças no contexto da situação atual da empresa e de sua visão de futuro.

Existe uma diferença entre o ambiente real(objetivo) e aquele construído através da percepção das pessoas (subjetivo). O real consiste nas entidades, objetos e condições que existem fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral (potencialmente relevante) e específico de cada organização, as pessoas podem ficar do lado de fora desse e, pelo uso de indicadores objetivos, desenvolver uma discrição do ambiente.

Sob o ponto de vista determinista, o meio envolvente é visto como fator determinante das estratégias organizacionais, isto é, perante as características os sinais do meio envolvente, as organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garantir o seu sucesso e a sua sobrevivência. As estratégias são formadas a partir das características internas das empresas.

O processo vai se formando pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas capacidades internas da organização e pela forma como se estabelece a relação entre esses dois eixos. A estratégia tenderá a ser desenvolvida como decorrência das ações que vão se desencadeando, cujas implicações para o futuro são impossíveis de serem conhecidas antecipadamente.

Isso significa, portanto, que esse processo pode conter tanto o esforço de racionalização e de planejamento formal, quanto um processo de negociação com atores internos e externos que o torne efetivo, e ainda ser suficientemente flexível para não desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a partir da interpretação que os mesmos fazem de situações que emergem do ambiente interno e externo à organização.

Percebe-se que, enquanto os dois primeiros modelos caracterizam-se por comportarem etapas sequenciais, o terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade da ocorrência das etapas.

Além do mais, o primeiro modelo está centrado no meio ambiente e nas limitações organizacionais, o segundo, nos valores internos e externos da organização, e o terceiro modelo centra-se na capacidade de aprender dos agentes.

O grande desafio do processo de elaboração de estratégias é perceber as alterações, descontinuidades sutis que podem determinar um negócio no futuro. Para tanto, é necessário estar atento.

Em organizações complexas, é possível fazer surgir estratégias emergentes a partir de alguns presupostos advindos, entre outros, das interações entre os agentes participantes do processo.

Mintzberg foi quem deu inicio a uma nova linguagem para expressar o fenômeno da estratégia. Seus estudos destacaram que estratégia emergente não é opositora da estratégia deliberada, mas são tipos extremos de um continum, com casos intermediários. A partir daí identificou três aspectos básicos:

1. a formação da estratégia ocorre a partir da interação entre ambiente, liderança e burocracia;

2. a mudança estratégica obedece a padrões específicos;

3. há composição entre estratégias emergentes e estratégias deliberadas no conjunto observado de estratégias realizadas.

Uma estratégia deliberada pode ser identificada tanto em termos prévios, quando ainda é uma estratégia pretendida, ou em termos posteriores, quando se ransformou em estratégia realizada.

Para um padrão emergente ser qualificado como uma estratégia válida, ele precisa, necessariamente, ser reconhecido como tendo produzido resultados positivos para a organização, e isto só acontece depois do evento haver ocorrido.

1-3-1 Processo Decisório

As decisões possuem dois objetivos. De modo genérico, elas compreendem a ação de um momento e a decisão de um futuro. Sendo assim, as decisões são tomadas em resposta a algum problemas a ser resolvido, alguma necessidade a ser satisfeita ou algum objetivo a ser alcançado.

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